Inside Intel Inside 中譯

科技行銷 case 4 -- Inside Intel Inside 中譯

分類：EMBA

2007/03/25 14:35

Inside Intel Inside

2002年2月，英代爾全球營銷市場副總裁及董事Pamela Pollace，剛回顧最新市場研究報告，並且準備與一些重要雜誌社進行會談。英代爾公司研發並且行銷各式各樣電子設備所需的商品及服務。該公司以微處理 器產品最富盛名，佔全球個人電腦銷售的80%。在個人電腦市場已相當成熟的狀況下，Pamela Pollace明白這些新聞記者仍會問一個問題：「英代爾是否計畫擴展其'Intel Inside'至手機、PDA等其他種類產品」這也是她每天不斷問自己的問題，並且迄今仍困難回答。'Intel Inside'的產品活動已推行超過10年，無庸置疑的，它成功地創造出世界上最有價值的品牌，但Pollace 仍有責保護,維持,並建立品牌價值。帶領英代爾15年的經驗，深知有關品牌擴展的爭議，也實際意識到風險。「一想到擴展品牌，我們確信在探索未知的疆域。 擴展品牌最大的問題是如果擴展了，會在某一方面，削弱了這個品牌；如果出了差錯，付出的代價將足以毀掉辛苦建立的品牌價值。」

Background on Intel

英代爾是一間坐落在加州的半導體公司，在Fortune前500大公司行列中，位居第41名，擁有超過83000員工。2001年淨收益高達265億。

1968年，Robert Noyce 及 Gordon Moore 成立公司，他們起初的目標是發展電腦主機及微電腦的半導體記憶體。到了1970年初期，

英代爾也研發了微處理器。微處理器是一個矽晶片，用於電腦、伺服器、工作站及其他電子設備，控制資料處理過程。微處理器佔電腦成本20-40﹪不等，又稱晶片、處理器或CPU，是由寬頻（bandwidth ）與時脈（clock speed）組成，時脈速度可分為KHz、MHz及GHz。寬頻與時脈速度愈快，處理器效能愈高。

4004是英代爾第一個的晶片，於1971年推出，僅4-bit，108KHz。在一年多後，推出8008，8-bit，速度比第一代幾乎快一倍。二年後，英代爾晶片時脈由200 KHz 躍升至2 MHz，顯示微處理器的市場開始萌芽並且顯然地產品週期非常短，表現急劇躍進。1977年，蘋果電腦生產第一部桌上型電腦（非採用英代爾處理器），為現代 桌上型電腦的始祖。英代爾立刻下定決心要成為處理器市場的龍頭。到了1980年，英代爾取得IBM的合作契約，短短幾年之內，在桌上型電腦處理器的市場佔 有率顗高達70﹪。同時，英代爾繼續火力全開研發新產品。1982年，英代爾推出16-bit處理器，速度由6MHz提升至12MHz，並稱為 「286」，可讓使用者同時處理多項事務。之後，1985年再推出「386」已晉升為32-bit處理器，速度由16MHz至33MHz。「386」是第 一個能與DOS、Unix及Windows等多種操作系統合作的處理器。

A Marketing Experiment: Red X

在1988年，英代爾突破第一次微處理器市場的困境。當時身為英代爾負責人Andy Grove 的技術助理--Dennis Carter回憶起表示：「1988年，386處理器已經上市超過3年，在這行業已經算是非常久了，然而問題在於沒有人願意購買，大家仍熱愛286處理器。386是較好的產品，卻只被高階產品，如伺服器所採用。製造業仍未淘汰286處理器。」

386處理器未能迅速被接受，對於研發第四代486處理器有顯著的影響。 Carter同時擁有機械工程學士學歷及哈佛商學院MBA碩士學位，深知電腦市場在10年期間，會大幅成長。他設想這問題是否會與英代爾市場行銷有關。 「在過去，我們總是將精力投入對那些電腦製造業的設計工程師行銷，這點提醒了他，或許問題是出於使用者，根本沒有察覺產品的不同。」1989年初期， Carter說服Grove讓其接手嘗試市場實驗，Carter表示Grove告訴他「這裡有500萬，用1/10證明你的理論，若成功，剩下的錢，你也 可以使用。」Carter和團隊的另3人，包括試圖在公司發表一些市場研究的Ann Lewnes。然而這實驗證實Carter的假設，大部分電腦使用者相信286電腦，有足夠的能力，勝任他們想做的一切。因此，覺得沒有需要更新成386 處理器。此外，研究顯示使用者會擔心286電腦使用的軟體，無法與386電腦配合。為了改變這些觀念，Carter團隊決定嘗試一種低成本的實驗，在 Denver市場的廣告看板，以286圍成一個圓圈覆蓋起來，在數字上塗寫著大大的紅色叉叉。幾週後，在被打叉的286旁邊，加上386圍成一圈，並且告 示板上陳述這樣的事實「386與286價格相同，卻有更多的優點。」雖然有許多的通勤者，搔弄著頭在想英代爾這個紅色叉叉是在做什麼？ClOs and IT經理顯然接收到這樣的訊息，在Denver 地區，386處理器銷售量迅速攀升。後來的市場研究指出，限期6週的活動結果，消費者確實改變了消費計畫。

根據這樣成功的實驗，Carter儼然成為英代爾市場行銷的領導者， 利用500萬，擴展品牌至其他10個城市。同時，英代爾內部管理者對於直接對消費者行銷的想法，仍抱持懷疑。有些人關注紅色叉叉，對英代爾最暢銷的產品， 提供了混雜的訊息。也有些人非常嚴謹地看待紅色叉叉塗寫的樣式。但是Carter表示「非常幸運地，紅色叉叉宣傳活動，不僅在Denver成功，也在其他 地區大獲全勝。截止到活動結束，我們帶給公司興奮，因為它真的成功了！」

 

The Intel Inside Campaign

反諷的是， RED X 活動，對於產品的促銷，相當地成功，但是到了在1989年，即顯得過時。每隔幾年，即有新的產品推出，intel團隊很快地意識到無法為每一代新產品，命名新的品名。（此外，法律判定 286或386，僅為數字，無法成為商標。 ）

Carter心想，解決之道就是創造一個代表性的品牌，可跨越、承續各代產品。 Carter向團隊成員解釋提議：我們都是工程師，所以提議藉由大量研究，挑戰找出具代表性的品牌名，我們已有幾個品牌名的備案，但根據研究顯示 「Intel」是最佳的品牌商標。然後我們也找了幾個廣告商，提供口號的提案，最後，我們選中了一個黑馬，因為我們實在太喜愛他們的口號"Intel. The Computer Inside."。

當然，Carter很明白這麼高調的品牌宣傳，可能會引起intel 其他電腦組件製造商（原物件製造商）的反彈，「我甚至能預測他們會有什麼反應，他們會問的第一件事情一定是『如果英代爾就是電腦的象徵，那我們是什 麼？』」Carter必須找出能獲得原物件製造商共同參與合作的方法。最後Carter在貨品包裝工業的計畫中，找到共同合作廣告計畫的模式。在這個計畫 中，英代爾的原物件製造商能藉由購買英代爾的晶片，累積廣告基金。只要原物件製造商在其廣告及商品中，標有intel的商標，即可利用這筆基金，支付任何 廣告一半以上的費用。（雖然英代爾的口號仍維持一樣"Intel. The Computer Inside."商標則簡短一些："Intel Inside.）

Carter解釋「我有幾個目標：第一：在產業界中有更多的宣傳。第二：OEMs的所有產品都要有intel商標。第三：讓微處理器吸引消費者更多的注意。」

在英代爾公司內部，仍有許多人質疑這樣的市場行銷計畫。在他們的眼中，英代爾雄心勃勃，企圖成為高科技的印記，甚至為英代爾的使用者所望未及的。媒體也同樣高度懷疑，Pollace回想起來表示「我實在沒有辦法告訴你，我們的檔案裡，有多少剪報（相關報導），同樣訴說著「英代爾不會成功！」然而，因為Grove對這樣的計畫有高度的熱誠，Carter得以獲准實行對OEMs的計畫」

儘管起初有些猶豫，不少原物件製造商包括Dell及NCR，很快地即同意簽約，雖然主要動機是受到廣告基金的 刺激所致。整個計畫直到1991年才正式啟動，並且在同年年底，英代爾已獲得300家原物件製造商的支持。第一個共同合作廣告案，在1991年春天，由 IBM首發，刊登在華爾街時報，廣告內容呈現一匹奔馳的馬跨越刊頁的畫面。「非常幸運的是，廣告商並沒有把intel的商標，置於馬尾下。」Carter 笑稱。之後，英代爾的許多客戶也陸續刊登了廣告，皆能展示"Intel Inside的商標。

這些共同合作的廣告案皆由英代爾本身的廣告宣傳活動贊助。於1991年英代爾刊登了「麻疹廣告」內 容為intel商標佈滿整個頁面，標題顯示「如何認出最佳的電腦？」。1992年，英代爾首支電視廣告(the "Star Wars" )引起廣大的震撼與迴響。廣告中使用特技效果，帶領觀察者進行一趟詳盡的電腦之旅，最後抵達在個人電腦的核心---英特爾的486 處理器前。

 The Pentium Processor Introduction

英代爾所有的廣告都設計強調解釋為什麼要有"Intel Inside"的重要性。如Carter說明，英代爾希望大眾能了解intel品牌的二個重要屬性：安全（可靠性）及科技主導。「打從一開始，我們相信我 們品牌策略必須跟隨商業策略，當我們的工程師及負責人必須在看到廣告時會說「就是這樣！」」我們的策略是成為優秀的半導體公司，依循摩爾定律---我們讓東西更好、更可信賴。因此，我們的策略是強調這二個重要的元素。

1994年，高階Intel Pentium處理器，在"Intel Inside"的品牌下推出。為了推銷Pentium處理器，英代爾發展一系列共12個20秒，可獨立或組合撥放的廣告。廣告呈現可利用電腦做到的事情， 例如，設計一張卡片、學習新的東西或研究天文學。同一時間，英代爾也發展另一個特別的3秒動畫鈴聲，5種音調的旋律，在每一個廣播或電視合作廣告結束的末 了撥出，並且開始在零售店舉辦促銷活動，在走道上展示產品並實際操作示範。此時，英代爾公司裡幾乎每一個人都確信品牌廣告的力量。不僅僅是市場研究明確地 指出活動的成效，還有軼事證明。Carter回想起其中這樣一個趣事：「我記得在Pentium處理器推出前， 當我們第一次向顧客（資訊技術首長們）推銷發表時，他們告訴我們：『我們實在太喜歡486電腦，不會跟進換用Pentium處理器』」當我們花了3個月宣傳廣告 Pentium處理器後，當再次回來的時，那些資訊技術首長們告訴我們「我們現在只用Pentium處理器」當然，這些人是不會承認受到廣告的影響。但是，廣告真的讓事情變的不一樣！ 90年代，從頭到尾，都很活躍成功。廣告背後的力量繼續持續著。當英代爾的"Bunny People"在1997年世界盃足球賽中場休息，首度登場時，快速火紅。"Bunny People"玩偶原本只是為了促銷活動使用，卻成了英代爾員工及企業喜愛的玩具。

歷經10年，超過2700電腦製造商共同參與計畫並且英代爾及其合作 夥伴，已投資超過70億元宣傳Intel inside的商標（光光2001年，約印製1億5千個商標貼紙，廣告費15億元）現今，英代爾在全球最有價值的品牌排行榜中，排名第6位，與可口可樂及 迪士尼並列。最重要的是Cater相信 Intel inside計畫成功，對英代爾顯著的貢獻，表示「因為活動成功，處理器被視為個人電腦中很重要的組件，促使我們願意壓縮價格並且花更多的金錢投資研發。 市場佔有率提升是必然的結果」。同時，若沒有intel廣告刺激，電腦雜誌不會誕生與成長，個人電腦市場也不會這麼迅速增長。Pollace接管英代爾全 球市場行銷的首長，補充說明：「我認為Intel Inside如此成功的原因是我們總是有技術支持它。如果沒有背後的技術支援，永遠無法像這次計畫這麼成功。在活動開始以前，我們是處理器公司的主導，也 維持了領導地位許久，換句話說，我們的訊息，傳遞了我們的商品總是表現優異的意涵。」

Product Development in the 1990s

在1990年代要接續科技領導的地位，實屬不易。的確，在這十年過程中， 英特爾面臨了其它微處理器製造商，強力的競爭與潛在的威脅。1991年蘋果電腦、IBM和Motorola聯合生產RISC 的晶片。如此競爭帶給intel的工程師更大壓力，試圖創造出更快速的處理器。英代爾面對這些競爭者，採取設法在處理器上有壓倒性的優異表現。為了確保英 代爾維持技術領先，在1990年設立重疊發展圈（overlapping development cycles）。早期，通常等待這一代的處理器準備大量生產時，才開始研發下一代的產品。但現在，英代爾開始加速它的研發，同時投資與研發二代晶片。當原 始的Pentium晶片一推出，就立刻著手展開Pentium III 處理器的研發；當一結束Pentium II處理器，便再度投入Pentium 4處理器。如此加速運作的結果，英代爾的處理器時脈由1989年的25 MHz至1999年躍升為800 MHz。英代爾也相當關切少數電腦製造製造商，對接受度較緩慢的全新型晶片的貢獻，因為這些晶片極可能被競爭者所採納，成為挑戰市場的利器。此外，沒有電 腦製造挑戰者或執行者，願意在電腦尚無適用新型晶片相容的組件（如晶片組、主機板）之前，即購買新一代的微處理器（晶片組連結微處理器，表現邏輯操作功能；主機板結合微處理器和晶片組，形成個人電腦的主要子系統。）因此，1991 年起，英代爾開始設計、生產並銷售晶片和主機板，這些產品促使intel新型晶片，廣為現有的電腦製造業者接受並且幫助新的電腦製造商更容易進入市場。至 1995年，英代爾在全球晶片市場的市場佔有率已高達28%，較1994年攀升10﹪；主機板的全球市場佔有率也近乎15﹪，雙雙在其所處的市場，有優異 的佔有率。1994年間，當使用者發現新型的Pentium處理器有小瑕疵時，英代爾第一次面臨產品的危機。因為瑕疵僅影響非常小數的使用者，一開始，英 代爾只是為這些受影響的人，更換微處理器。然而，這個瑕疵卻被高度報導（過度渲染），負面的宣揚導致一陣慌亂。Carter回想起這個危機表示「當時我在 廚房的長桌和Andy通話，歷經數小時的討論，他最後決定更換市面上所有的處理器。這實在是一個痛苦的決定，因為Pentium處理器，是相當優異的產品 並且瑕疵出現在幾個個案身上。但不論如何，我們還是這麼做了，我們最後更換數千個微處理器，代價高達4億7500萬元。」在1990年代中期，或許是英代 爾市場佔有率的最大危機。像Advanced Micro Devices (AMD)、Texas Instruments和 Cyrix等電腦公司生產微處理器，能與Microsoft作業系統相容。這些微處理器為廉價電腦進入市場鋪路。至1997年，低價桌上型電腦佔了美國電 腦市場20﹪，英代爾對此顯得慌亂。經過內部討論後，決定以Celeron處理器，進入低階電腦市場。Celeron是比較不具知名的品牌，未有廣告宣傳。英代爾在1000元以下的電腦市場，市場佔有率近乎24﹪（Celeron處理器佔16﹪；Pentium II佔8﹪）然而，AMD則高達60﹪。

Intel in 2002

2002年初，英代爾全面生產價位自64-4227元的處理器，研發新型微處理器的成本已攀升至500萬，然而晶片製造配裝設備也已達2-2.5億元。微處理器的生意仍具高度風險與高報酬，不適合不果斷的人，而英代爾仍自居領導地位。

競爭是強悍的，不僅僅是在低階電腦市場，也同時存在於高階電腦市場。譬如，2000年AMD曾以突破1GHz Athlon晶片，首次短暫威脅到英代爾科技地位。英代爾在晶片世代交替期，有史以來第一次不是市場上最快速的晶片。然而，在這些日子裡，英代爾開始去行銷有1 GHz 速度的Pentium III處理器，並且在一年多後，再度成為首推2 GHz晶片的公司。電腦買者也逐漸分割了（區分出來），並且不同競爭者各有其適當的行銷市場。舉例，2002年Gamers.com調查顯示AMD擁有26﹪video game玩家市場。就此，英代爾接管手提電腦，佔市場總額的90﹪及100﹪企業手提電腦市場。

2002年2月，在微處理器及電腦產業衰退蕭條時期，英代爾的執行長Craig Barrett，告訴軟硬體研發人員，「在英代爾，有個簡單簡單的說法，只有走出衰退蕭條，才能帶來新產品、新科技和新能力並且讓使用者感到興奮，甚至， 如果還有時間，我們需要更快速跟上科技的轉變。」

 

The Role of Marketing at Intel

同時，英代爾市場行銷的角色已趨成熟。最近，英代爾做了一些組織架構的改變，利用營銷願景圖，排列產品銷售計畫。結果，工程師提供生產線產品種類的意見，同時，行銷部門也提供可能會吸引顧客的產品種類想法。英代爾內部行銷團隊早期成員之一的Ann Lewnes，現為顧客行銷市場的副總監，對這樣的過程表示：「我現在有更多的訓練了。在過去，行銷團隊並不像技術團隊那麼精確量化，現在，行銷團隊做完 顧客需求市場研究後，會與技術人員討論該如何將顧客的需求，變成產品的特色。當注重產品特點勝過於速度時，行銷部的意見就變得很重要。唯一不變的就是公司 品牌的形象。如同Lewnes註解『品牌的核心價值在於恆久不變』重點在於技術的領率與安全（可信賴）。另一方面，無庸置疑，英代爾的廣告變得更加大膽並 富創意性。」很明顯地，在英代爾最近為Pentium 4處理器的宣傳廣告可一窺端倪。Pentium 4被認為在數位媒體應用，表現優異。英代爾強力在數位媒體上宣傳Pentium 4。然而，廣告本身具有爭議性，以一個藝術表演團體（Blue Man ），團員以藍色油料塗抹在頭及頸部為號昭，廣告裡面的標語是：「Pentium 4處理器：你的數位世界中心」。Lewne對此廣告宣傳，有這樣的評論：「技術新聞擴大我們對廣告的接受度，也提醒我們需要提供技術性細節。但他們仍不明 白，我認為這廣告是英代爾這10年來，最大突破的廣告，如同我們的研究顯示它具世界性重大的呼籲及認同。Blue Man團體代表著無比的創造性、創新與簡單。英代爾在開發新產品，非常具有創新，我們同樣也需要在市場行銷上有創新力。我的想法是如果沒有人認為這廣告太 瘋狂，或許代表我們還不夠（創新）！」

接續Blue Man之後，市場行銷團隊推出商務系列：「外星人」，描述外星人將Pentium 4應用在各式各樣的設備。廣告文宣則強調Pentium 4處理器對數位影像及音樂的處理能力，使用的廣告標語也是：「數位生活的中心」。Pentium 4處理器廣告費用據報導高達3億元。Lewnes 補充說明表示「可口可樂和百事可樂並不用告訴顧客，我們甜度增加，咖啡因減少即可做行銷。他們的銷售是靠感覺和經驗。當電腦成為更多數人生活的一部份時， 我們義不容辭有責任去縮短技術與經驗（使用新進科技）之間的差距。這也是為什麼我們要告訴消費者箇中意義的重要性。」即使是在個人電腦市場上，我們的品牌 也必須是突破、具有意義和創新的。

 

Extending the Brand  品牌擴大

 

當PoUace完成她面試的準備時，瞥見市場資料。根據最新的數據顯示，桌上型電腦銷售顯得沈滯，然而如PDA、手機等可攜式的數位設備的銷售量，卻穩健成長。她想到另一方面，新聞記者一定會問「英代爾是否應該將其品牌擴展到新的產品類型？」

當然，英代爾並沒有主導那些非電腦產品的市場，與電腦市場一樣的發展模式。然而，對市場上數種使用StrongArm處理器，廣受歡迎的手提電腦如Compaq的iPAQ亦予推崇。此外，英代爾期望分享它下一代 RISC處理器（XScale chip），專為手提無線設備設計，應付密集資料應用（data-intensive applications ）。

此外，雖然英代爾在手機晶片市場的佔有率只有1﹪（相較Texas Instruments佔50﹪、Motorola 和 Qualcomm各佔12﹪），英代爾仍積極發展快閃記憶體（ flash memory）相關新產品的市場。的確，英代爾最近宣佈與Microsoft共同努力合作，支持它對手機產業的承諾。根據這項計畫，這二家公司將發展獲得手機製造業許可並且使用 intel的晶片、Microsoft軟體的手機模板。手機將會變得更加複雜，並且研發高階手機的成本將再升高。藉由提供手機模板，英代爾和微軟期待降低手機製造商的研發成本，讓新的製造商，更容易進入市場。

Pollace深知需要有很大的智慧去嘗試轉移英代爾強大的品牌力量，成為市場更強力的存在。如同她註解「電腦可能會成為我們思考的限制；我們需要去思考電腦的使用，包含任何一種不同的設備。」

另一面，Pollace也意識到擴展intel inside所伴隨的危機。

起初，intel儼然成為電腦的辨識，不清楚消費者對擴展到其他種類 產品的心理接受度。事實上，英代爾過去曾實驗性地將intel品牌，運用在其他的產品上，但是，英代爾明顯地無法獲得與處理器市場，相同利潤的回報，因此 撤回努力。更何況，並不清楚消費者會對這些種類中哪一種品牌要素，有回應。Pollace指出「intel inside」是會了讓消費者關切他們電腦內的東西。消費者會同樣關注他們手機裡面的矽片（silicon）嗎？並且如果我們設法讓他們注意，我們清楚這 將伴隨著高價並且除非能證明英代爾的矽片為什麼比別人的好

，不然不會有效益的。或許擴展品牌最大的危機，是可能會分散公司電腦市場努力建立出的產權（價值）。Pentium 這品牌仍然佔英特爾的當前的銷售量的50﹪。因此，Pollace明白維持英代爾在電腦市場的動能（動力），是相當地重要。「對那些說電腦已經死了的人， 我並不賣帳！」電腦的表現依然是非常重要。然而，消費者已經改變了，所以我們也必須確保與消費者同調。我們最大的挑戰是闡明或「帶進復活」。今日人們可藉 由Pentium處理器的電腦，做到任何事情。