產業評析-Intel 2008年推出搭載WiMAX的Montevina平台

新聞提要：

第三屆WiMAX高峰會議在中國北京國賓酒店正式展開，Intel在「關於 WiMAX展略」的演講中，明白表示Intel將在2008年推出內建WiMAX標準的平台Montevina 2008，目前此項新平台馬上就要進入測試階段。

新聞來源：北京新浪網，2007/9/11

TRI觀點：

Intel是WiMAX在發展時的全球領導地位廠商也是最有代表性與影響力的，而導致 Intel積極發展WiMAX的原因除了Intel想藉由 WiMAX打進一直無法進入的行動通訊市場之外，另外由於個人化移動網際網路(Mobile Internet)環境的需求逐漸成長，因此Intel也看好Ultra-Mobile平台的發展，而 Intel所認知的Mobile Internet必須具備移動性(Mobility)、完整的網際網路功能和「Always Connected」三大特色，無線寬頻技術WiMAX就成為其中發展的重心之一。

從與各國政府的協商提供設備廠商相關WiMAX技術，到贊助資金給予支持發展WiMAX服務業者或是設備廠商如Navini Networks都是目前 Intel採取的市場策略，目的就在於扶植整個WiMAX的產業鏈。 Intel在2001年一開始就積極投資Navini，與國際手機大廠包括Nokia、Motorola等推動 WiMAX與3G互補，預計在2008年提供搭載Mobile WiMAX的Centrino平台Montevina於NB中、推出Mobile WiMAX的可攜式產品等，Intel上至晶片下至終端產品的研發可說是從上到下一手包辦。

Intel的產品從早期的IntelR PRO/Wireless 5116 wireless modem代號Rosedale開始，提供802.16-2004的技術，緊接著Rosedale之後， Intel在2006年第四季發表了Intel WiMAX Connection2250叫做Rosedale 2同時支援802.16-2004和802.16-2005的技術標準， 可提供業者在研發CPE產品的時候，能夠很輕易的將產品從802.16d升級到802.16e， 2007年初，Intel則發表了首款可用於可攜式裝置、NB中的WiMAX Connection 2300，是 Intel首款的Mobile WiMAX晶片，可支援MIMO(Multipleinput and Multipleoutput)和WiFi的技術，預計2007年底以卡片和模組的形式開始供貨， Intel表示在2008年將推出的新一代平台「Montevina」中，也計畫搭載WiMAX Connection 2300的晶片。

圖一　Intel WiMAX Road Map

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除此之外，Intel也成立Ultra Mobile Group推動Ultra-Mobile平台產品，就是為了可以搭配其 WiMAX無線寬頻網路，針對Mobile Internet的需求，Intel將推出Ultra-Mobile平台產品，並適用於兩種產品類型，一種是已經問市的「UMPC」，以及在2007 IDF中提出「MID」，UMPC和MID將是2008年 Intel力推的明星產品。

拓墣產業研究所(TRI)認為雖然2007年WiMAX的發展仍然趨於緩慢頗有鴨子划水之勢，但在Intel等具有全球領導地位廠商的積極推廣 WiMAX下，2008年推出搭載WiMAX的新平台「Montevina」於NB中，想必將帶給

Intel Inside的啟示

二、Intel Inside的啟示　　英特爾從Ｂ２Ｂ到Ｂ２Ｃ　 　一九九一年，國際知名半導體大廠英特爾，決定發動"Intel Inside"活動，透過合作廠商，一起推廣Intel Inside，此舉不只成功塑造英特爾形象，也打響英特爾在消費者心目中的品牌知名度。根據美國︽商業周刊︾，二○○三年英特爾已是全世界第五大品牌，品 牌價值高達三百一十一億美元。　　英特爾公司資料指出，Intel Inside這項專案計畫，最早是由擁有美國哈佛大學企管碩士學位的工程師卡特(Dennis Carter)所提出的構想。　　卡特曾於一九九○年任職英特爾公司，擔任行銷經理，他希望能建立一個品牌商標，透過這個標誌，讓消費者對於不能看到或觸摸到的精密科技產生認同感。 　　Intel Inside的運作模式為，經授權後參與這個計畫的電腦製造商，可以使用英特爾的商標、Intel Inside的標籤貼紙，貼在它們的系統及硬體產品上。　 　為推動Intel Inside計畫，英特爾提供處理器購買價格的百分之六，作為「市場發展基金」(market development fund)，支付廣告費用。當一個使用英特爾處理器的電腦製造商，為它的電腦系統打廣告時，英特爾就補助(reimburse)一部分廣告費用。　　施振榮印象深刻地說，一九九○年美國拉斯維加斯秋季電腦展(Comdex Fall)展出期間，他在會場被英特爾的人找去他們的攤位，當時英特爾的人就告訴他，將會推動Intel Inside策略。「我可能是全世界少數幾個預先知道此事的人。」施振榮回憶說。 　　英特爾亞太區行銷暨技術總監黃逸松對Intel Inside的看法則是，英特爾從企業對企業(Ｂ２Ｂ)，發展出企業對消費者(Ｂ２Ｃ)品牌，「英特爾是與合作夥伴們一起成長。」　　黃逸松指出，英特爾成立以來兩大轉折，一是退出記憶體事業，轉做處理器；另一個就是推行Intel Inside。 　　Intel Inside專案計畫從一九九一年開始推展，重大里程碑之一是一九九一年四月，ＩＢＭ成為第一家在廣告中使用Intel Inside標誌的電腦製造商，這廣告刊登在︽華爾街日報︾。　 　英特爾曾在Intel Inside專案計畫推出十周年時，發布多個有趣的紀錄。包括估計平均每五分鐘就有一次Intel Inside的識別商標或廣告音樂，出現在地球某個角落的電視與廣播廣告中；如果把所有二○○○年貼在電腦相關產品上的Intel Inside標籤，排成一列接在一起，大概是新加坡到香港間的距離。　　此 外，二○○○年時，Intel Inside計畫的廣告費用超過十五億美元，遠大於一九九一年時兩千萬美元的廣告費用。二○○一年，Intel Inside標誌出現在一百三十個國家，超過二千七百個電腦製造商參與這項計畫，遠超過它在一九九一年開始推動時的三百家參與者。　　英特爾這個將商業品牌(Ｂ２Ｂ)轉換成消費品牌(Ｂ２Ｃ)的成功經驗，十多年來，從美國矽谷到歐、亞各國，雖然全球資訊科技廠商都想學習，但至今幾乎沒有任何一家廠商成功複製。　　施振榮也忍不住說：「Intel Inside是利用商業品牌而建立消費品牌的典範！」 　　複製不易　　曾在美國矽谷工作多年的益華電腦亞太區總裁詹崇新坦言，Intel Inside的經驗，當年在矽谷很多人也想複製這樣的成功模式，不過都學不來。　　詹崇新說，益華內部也曾討論過，但後來發現英特爾Intel Inside的成功有其獨特地位，是因英特爾建立雄厚技術實力，同時獲得個人電腦業與主機板業的認同，才能水到渠成。 　　那麼台灣能不能複製英特爾經驗？施振榮認為，台灣若要複製Intel Inside模式不容易，因為「如果沒有領先技術，要創全球品牌，很難！」　　施振榮指出，就像韓國三星，也是因為在DRAM、CDMA技術領先群雄，才能支撐品牌，因此，台灣要有絕對創新領先的技術，才有可能使品牌更國際化。 　　分析英特爾Intel Inside成功的原因，他指出，英特爾推出這個策略，靠的是借重合作夥伴力量及領先產品，但即使如此，它本身也必須要不斷升級、創新。　　施振榮建議，台灣發展品牌的策略，應借重台灣資訊產業在世界上已建立一流的商業品牌，以價格競爭力及創新、管銷能力，在台灣練兵、在大陸培養實力，再揚眉國際。　　很多資訊產品由台灣產製是事實，但「Ｂ(企業)知道、Ｃ(消費者)不知道」，只有當台灣有很多創新科技時，才較有可能出現"Taiwan Inside"的形象，因為「創新是品牌之母」，而液晶顯示器、數位產品等，是台灣有希望的領域。 　　此外，台灣在ＩＣ有無窮創新的機會，未來可與系統品牌共創市場，尤其如今數位家庭正要發展起來，台灣在ＩＣ設計與系統品牌的發展有很好的機會。　　他建議，台灣政府應成立世界級的創意中心，企業則可先以小錢在美國建立形象定位，但若要花錢建立知名度則應從長計議；重要的是，品牌策略上應塑造出「台灣設計、台灣創新價值」的大眾形象，才能為台灣企業創造出品牌的價值。 　　基於「品牌的價值來自於創新」的理念，施振榮也強調，「創新」並不等於「創意」，創新是創意再加上執行力，才能真正具有價值。至於「創新形象」則是創新的價值加上有效宣傳，才能奏效。　　長期來看，打品牌不會虧，只要不好大喜功就好。不過品牌靠的是創新，不靠規模，因為，打品牌沒什麼了不起，重要的是要有能力賺錢，而能否成為有效品牌，必須靠國際化。因此，他仍鼓勵大家要走品牌的路，且未來打品牌要由大陸開始，東南亞也有發展機會。 　　雖然有些企業推動品牌，採取的策略是以產品在國外獲獎，「留洋」後再回到台灣或大陸市場行銷，但他認為，品牌應先從大陸打，而只有當品牌國際化後，經濟效益才會大，而相關的智財權如設計、商標，其價值也才會提高。

Inside Intel Inside 中譯

科技行銷 case 4 -- Inside Intel Inside 中譯

分類：EMBA

2007/03/25 14:35

Inside Intel Inside

2002年2月，英代爾全球營銷市場副總裁及董事Pamela Pollace，剛回顧最新市場研究報告，並且準備與一些重要雜誌社進行會談。英代爾公司研發並且行銷各式各樣電子設備所需的商品及服務。該公司以微處理 器產品最富盛名，佔全球個人電腦銷售的80%。在個人電腦市場已相當成熟的狀況下，Pamela Pollace明白這些新聞記者仍會問一個問題：「英代爾是否計畫擴展其'Intel Inside'至手機、PDA等其他種類產品」這也是她每天不斷問自己的問題，並且迄今仍困難回答。'Intel Inside'的產品活動已推行超過10年，無庸置疑的，它成功地創造出世界上最有價值的品牌，但Pollace 仍有責保護,維持,並建立品牌價值。帶領英代爾15年的經驗，深知有關品牌擴展的爭議，也實際意識到風險。「一想到擴展品牌，我們確信在探索未知的疆域。 擴展品牌最大的問題是如果擴展了，會在某一方面，削弱了這個品牌；如果出了差錯，付出的代價將足以毀掉辛苦建立的品牌價值。」

Background on Intel

英代爾是一間坐落在加州的半導體公司，在Fortune前500大公司行列中，位居第41名，擁有超過83000員工。2001年淨收益高達265億。

1968年，Robert Noyce 及 Gordon Moore 成立公司，他們起初的目標是發展電腦主機及微電腦的半導體記憶體。到了1970年初期，

英代爾也研發了微處理器。微處理器是一個矽晶片，用於電腦、伺服器、工作站及其他電子設備，控制資料處理過程。微處理器佔電腦成本20-40﹪不等，又稱晶片、處理器或CPU，是由寬頻（bandwidth ）與時脈（clock speed）組成，時脈速度可分為KHz、MHz及GHz。寬頻與時脈速度愈快，處理器效能愈高。

4004是英代爾第一個的晶片，於1971年推出，僅4-bit，108KHz。在一年多後，推出8008，8-bit，速度比第一代幾乎快一倍。二年後，英代爾晶片時脈由200 KHz 躍升至2 MHz，顯示微處理器的市場開始萌芽並且顯然地產品週期非常短，表現急劇躍進。1977年，蘋果電腦生產第一部桌上型電腦（非採用英代爾處理器），為現代 桌上型電腦的始祖。英代爾立刻下定決心要成為處理器市場的龍頭。到了1980年，英代爾取得IBM的合作契約，短短幾年之內，在桌上型電腦處理器的市場佔 有率顗高達70﹪。同時，英代爾繼續火力全開研發新產品。1982年，英代爾推出16-bit處理器，速度由6MHz提升至12MHz，並稱為 「286」，可讓使用者同時處理多項事務。之後，1985年再推出「386」已晉升為32-bit處理器，速度由16MHz至33MHz。「386」是第 一個能與DOS、Unix及Windows等多種操作系統合作的處理器。

A Marketing Experiment: Red X

在1988年，英代爾突破第一次微處理器市場的困境。當時身為英代爾負責人Andy Grove 的技術助理--Dennis Carter回憶起表示：「1988年，386處理器已經上市超過3年，在這行業已經算是非常久了，然而問題在於沒有人願意購買，大家仍熱愛286處理器。386是較好的產品，卻只被高階產品，如伺服器所採用。製造業仍未淘汰286處理器。」

386處理器未能迅速被接受，對於研發第四代486處理器有顯著的影響。 Carter同時擁有機械工程學士學歷及哈佛商學院MBA碩士學位，深知電腦市場在10年期間，會大幅成長。他設想這問題是否會與英代爾市場行銷有關。 「在過去，我們總是將精力投入對那些電腦製造業的設計工程師行銷，這點提醒了他，或許問題是出於使用者，根本沒有察覺產品的不同。」1989年初期， Carter說服Grove讓其接手嘗試市場實驗，Carter表示Grove告訴他「這裡有500萬，用1/10證明你的理論，若成功，剩下的錢，你也 可以使用。」Carter和團隊的另3人，包括試圖在公司發表一些市場研究的Ann Lewnes。然而這實驗證實Carter的假設，大部分電腦使用者相信286電腦，有足夠的能力，勝任他們想做的一切。因此，覺得沒有需要更新成386 處理器。此外，研究顯示使用者會擔心286電腦使用的軟體，無法與386電腦配合。為了改變這些觀念，Carter團隊決定嘗試一種低成本的實驗，在 Denver市場的廣告看板，以286圍成一個圓圈覆蓋起來，在數字上塗寫著大大的紅色叉叉。幾週後，在被打叉的286旁邊，加上386圍成一圈，並且告 示板上陳述這樣的事實「386與286價格相同，卻有更多的優點。」雖然有許多的通勤者，搔弄著頭在想英代爾這個紅色叉叉是在做什麼？ClOs and IT經理顯然接收到這樣的訊息，在Denver 地區，386處理器銷售量迅速攀升。後來的市場研究指出，限期6週的活動結果，消費者確實改變了消費計畫。

根據這樣成功的實驗，Carter儼然成為英代爾市場行銷的領導者， 利用500萬，擴展品牌至其他10個城市。同時，英代爾內部管理者對於直接對消費者行銷的想法，仍抱持懷疑。有些人關注紅色叉叉，對英代爾最暢銷的產品， 提供了混雜的訊息。也有些人非常嚴謹地看待紅色叉叉塗寫的樣式。但是Carter表示「非常幸運地，紅色叉叉宣傳活動，不僅在Denver成功，也在其他 地區大獲全勝。截止到活動結束，我們帶給公司興奮，因為它真的成功了！」

 

The Intel Inside Campaign

反諷的是， RED X 活動，對於產品的促銷，相當地成功，但是到了在1989年，即顯得過時。每隔幾年，即有新的產品推出，intel團隊很快地意識到無法為每一代新產品，命名新的品名。（此外，法律判定 286或386，僅為數字，無法成為商標。 ）

Carter心想，解決之道就是創造一個代表性的品牌，可跨越、承續各代產品。 Carter向團隊成員解釋提議：我們都是工程師，所以提議藉由大量研究，挑戰找出具代表性的品牌名，我們已有幾個品牌名的備案，但根據研究顯示 「Intel」是最佳的品牌商標。然後我們也找了幾個廣告商，提供口號的提案，最後，我們選中了一個黑馬，因為我們實在太喜愛他們的口號"Intel. The Computer Inside."。

當然，Carter很明白這麼高調的品牌宣傳，可能會引起intel 其他電腦組件製造商（原物件製造商）的反彈，「我甚至能預測他們會有什麼反應，他們會問的第一件事情一定是『如果英代爾就是電腦的象徵，那我們是什 麼？』」Carter必須找出能獲得原物件製造商共同參與合作的方法。最後Carter在貨品包裝工業的計畫中，找到共同合作廣告計畫的模式。在這個計畫 中，英代爾的原物件製造商能藉由購買英代爾的晶片，累積廣告基金。只要原物件製造商在其廣告及商品中，標有intel的商標，即可利用這筆基金，支付任何 廣告一半以上的費用。（雖然英代爾的口號仍維持一樣"Intel. The Computer Inside."商標則簡短一些："Intel Inside.）

Carter解釋「我有幾個目標：第一：在產業界中有更多的宣傳。第二：OEMs的所有產品都要有intel商標。第三：讓微處理器吸引消費者更多的注意。」

在英代爾公司內部，仍有許多人質疑這樣的市場行銷計畫。在他們的眼中，英代爾雄心勃勃，企圖成為高科技的印記，甚至為英代爾的使用者所望未及的。媒體也同樣高度懷疑，Pollace回想起來表示「我實在沒有辦法告訴你，我們的檔案裡，有多少剪報（相關報導），同樣訴說著「英代爾不會成功！」然而，因為Grove對這樣的計畫有高度的熱誠，Carter得以獲准實行對OEMs的計畫」

儘管起初有些猶豫，不少原物件製造商包括Dell及NCR，很快地即同意簽約，雖然主要動機是受到廣告基金的 刺激所致。整個計畫直到1991年才正式啟動，並且在同年年底，英代爾已獲得300家原物件製造商的支持。第一個共同合作廣告案，在1991年春天，由 IBM首發，刊登在華爾街時報，廣告內容呈現一匹奔馳的馬跨越刊頁的畫面。「非常幸運的是，廣告商並沒有把intel的商標，置於馬尾下。」Carter 笑稱。之後，英代爾的許多客戶也陸續刊登了廣告，皆能展示"Intel Inside的商標。

這些共同合作的廣告案皆由英代爾本身的廣告宣傳活動贊助。於1991年英代爾刊登了「麻疹廣告」內 容為intel商標佈滿整個頁面，標題顯示「如何認出最佳的電腦？」。1992年，英代爾首支電視廣告(the "Star Wars" )引起廣大的震撼與迴響。廣告中使用特技效果，帶領觀察者進行一趟詳盡的電腦之旅，最後抵達在個人電腦的核心---英特爾的486 處理器前。

 The Pentium Processor Introduction

英代爾所有的廣告都設計強調解釋為什麼要有"Intel Inside"的重要性。如Carter說明，英代爾希望大眾能了解intel品牌的二個重要屬性：安全（可靠性）及科技主導。「打從一開始，我們相信我 們品牌策略必須跟隨商業策略，當我們的工程師及負責人必須在看到廣告時會說「就是這樣！」」我們的策略是成為優秀的半導體公司，依循摩爾定律---我們讓東西更好、更可信賴。因此，我們的策略是強調這二個重要的元素。

1994年，高階Intel Pentium處理器，在"Intel Inside"的品牌下推出。為了推銷Pentium處理器，英代爾發展一系列共12個20秒，可獨立或組合撥放的廣告。廣告呈現可利用電腦做到的事情， 例如，設計一張卡片、學習新的東西或研究天文學。同一時間，英代爾也發展另一個特別的3秒動畫鈴聲，5種音調的旋律，在每一個廣播或電視合作廣告結束的末 了撥出，並且開始在零售店舉辦促銷活動，在走道上展示產品並實際操作示範。此時，英代爾公司裡幾乎每一個人都確信品牌廣告的力量。不僅僅是市場研究明確地 指出活動的成效，還有軼事證明。Carter回想起其中這樣一個趣事：「我記得在Pentium處理器推出前， 當我們第一次向顧客（資訊技術首長們）推銷發表時，他們告訴我們：『我們實在太喜歡486電腦，不會跟進換用Pentium處理器』」當我們花了3個月宣傳廣告 Pentium處理器後，當再次回來的時，那些資訊技術首長們告訴我們「我們現在只用Pentium處理器」當然，這些人是不會承認受到廣告的影響。但是，廣告真的讓事情變的不一樣！ 90年代，從頭到尾，都很活躍成功。廣告背後的力量繼續持續著。當英代爾的"Bunny People"在1997年世界盃足球賽中場休息，首度登場時，快速火紅。"Bunny People"玩偶原本只是為了促銷活動使用，卻成了英代爾員工及企業喜愛的玩具。

歷經10年，超過2700電腦製造商共同參與計畫並且英代爾及其合作 夥伴，已投資超過70億元宣傳Intel inside的商標（光光2001年，約印製1億5千個商標貼紙，廣告費15億元）現今，英代爾在全球最有價值的品牌排行榜中，排名第6位，與可口可樂及 迪士尼並列。最重要的是Cater相信 Intel inside計畫成功，對英代爾顯著的貢獻，表示「因為活動成功，處理器被視為個人電腦中很重要的組件，促使我們願意壓縮價格並且花更多的金錢投資研發。 市場佔有率提升是必然的結果」。同時，若沒有intel廣告刺激，電腦雜誌不會誕生與成長，個人電腦市場也不會這麼迅速增長。Pollace接管英代爾全 球市場行銷的首長，補充說明：「我認為Intel Inside如此成功的原因是我們總是有技術支持它。如果沒有背後的技術支援，永遠無法像這次計畫這麼成功。在活動開始以前，我們是處理器公司的主導，也 維持了領導地位許久，換句話說，我們的訊息，傳遞了我們的商品總是表現優異的意涵。」

Product Development in the 1990s

在1990年代要接續科技領導的地位，實屬不易。的確，在這十年過程中， 英特爾面臨了其它微處理器製造商，強力的競爭與潛在的威脅。1991年蘋果電腦、IBM和Motorola聯合生產RISC 的晶片。如此競爭帶給intel的工程師更大壓力，試圖創造出更快速的處理器。英代爾面對這些競爭者，採取設法在處理器上有壓倒性的優異表現。為了確保英 代爾維持技術領先，在1990年設立重疊發展圈（overlapping development cycles）。早期，通常等待這一代的處理器準備大量生產時，才開始研發下一代的產品。但現在，英代爾開始加速它的研發，同時投資與研發二代晶片。當原 始的Pentium晶片一推出，就立刻著手展開Pentium III 處理器的研發；當一結束Pentium II處理器，便再度投入Pentium 4處理器。如此加速運作的結果，英代爾的處理器時脈由1989年的25 MHz至1999年躍升為800 MHz。英代爾也相當關切少數電腦製造製造商，對接受度較緩慢的全新型晶片的貢獻，因為這些晶片極可能被競爭者所採納，成為挑戰市場的利器。此外，沒有電 腦製造挑戰者或執行者，願意在電腦尚無適用新型晶片相容的組件（如晶片組、主機板）之前，即購買新一代的微處理器（晶片組連結微處理器，表現邏輯操作功能；主機板結合微處理器和晶片組，形成個人電腦的主要子系統。）因此，1991 年起，英代爾開始設計、生產並銷售晶片和主機板，這些產品促使intel新型晶片，廣為現有的電腦製造業者接受並且幫助新的電腦製造商更容易進入市場。至 1995年，英代爾在全球晶片市場的市場佔有率已高達28%，較1994年攀升10﹪；主機板的全球市場佔有率也近乎15﹪，雙雙在其所處的市場，有優異 的佔有率。1994年間，當使用者發現新型的Pentium處理器有小瑕疵時，英代爾第一次面臨產品的危機。因為瑕疵僅影響非常小數的使用者，一開始，英 代爾只是為這些受影響的人，更換微處理器。然而，這個瑕疵卻被高度報導（過度渲染），負面的宣揚導致一陣慌亂。Carter回想起這個危機表示「當時我在 廚房的長桌和Andy通話，歷經數小時的討論，他最後決定更換市面上所有的處理器。這實在是一個痛苦的決定，因為Pentium處理器，是相當優異的產品 並且瑕疵出現在幾個個案身上。但不論如何，我們還是這麼做了，我們最後更換數千個微處理器，代價高達4億7500萬元。」在1990年代中期，或許是英代 爾市場佔有率的最大危機。像Advanced Micro Devices (AMD)、Texas Instruments和 Cyrix等電腦公司生產微處理器，能與Microsoft作業系統相容。這些微處理器為廉價電腦進入市場鋪路。至1997年，低價桌上型電腦佔了美國電 腦市場20﹪，英代爾對此顯得慌亂。經過內部討論後，決定以Celeron處理器，進入低階電腦市場。Celeron是比較不具知名的品牌，未有廣告宣傳。英代爾在1000元以下的電腦市場，市場佔有率近乎24﹪（Celeron處理器佔16﹪；Pentium II佔8﹪）然而，AMD則高達60﹪。

Intel in 2002

2002年初，英代爾全面生產價位自64-4227元的處理器，研發新型微處理器的成本已攀升至500萬，然而晶片製造配裝設備也已達2-2.5億元。微處理器的生意仍具高度風險與高報酬，不適合不果斷的人，而英代爾仍自居領導地位。

競爭是強悍的，不僅僅是在低階電腦市場，也同時存在於高階電腦市場。譬如，2000年AMD曾以突破1GHz Athlon晶片，首次短暫威脅到英代爾科技地位。英代爾在晶片世代交替期，有史以來第一次不是市場上最快速的晶片。然而，在這些日子裡，英代爾開始去行銷有1 GHz 速度的Pentium III處理器，並且在一年多後，再度成為首推2 GHz晶片的公司。電腦買者也逐漸分割了（區分出來），並且不同競爭者各有其適當的行銷市場。舉例，2002年Gamers.com調查顯示AMD擁有26﹪video game玩家市場。就此，英代爾接管手提電腦，佔市場總額的90﹪及100﹪企業手提電腦市場。

2002年2月，在微處理器及電腦產業衰退蕭條時期，英代爾的執行長Craig Barrett，告訴軟硬體研發人員，「在英代爾，有個簡單簡單的說法，只有走出衰退蕭條，才能帶來新產品、新科技和新能力並且讓使用者感到興奮，甚至， 如果還有時間，我們需要更快速跟上科技的轉變。」

 

The Role of Marketing at Intel

同時，英代爾市場行銷的角色已趨成熟。最近，英代爾做了一些組織架構的改變，利用營銷願景圖，排列產品銷售計畫。結果，工程師提供生產線產品種類的意見，同時，行銷部門也提供可能會吸引顧客的產品種類想法。英代爾內部行銷團隊早期成員之一的Ann Lewnes，現為顧客行銷市場的副總監，對這樣的過程表示：「我現在有更多的訓練了。在過去，行銷團隊並不像技術團隊那麼精確量化，現在，行銷團隊做完 顧客需求市場研究後，會與技術人員討論該如何將顧客的需求，變成產品的特色。當注重產品特點勝過於速度時，行銷部的意見就變得很重要。唯一不變的就是公司 品牌的形象。如同Lewnes註解『品牌的核心價值在於恆久不變』重點在於技術的領率與安全（可信賴）。另一方面，無庸置疑，英代爾的廣告變得更加大膽並 富創意性。」很明顯地，在英代爾最近為Pentium 4處理器的宣傳廣告可一窺端倪。Pentium 4被認為在數位媒體應用，表現優異。英代爾強力在數位媒體上宣傳Pentium 4。然而，廣告本身具有爭議性，以一個藝術表演團體（Blue Man ），團員以藍色油料塗抹在頭及頸部為號昭，廣告裡面的標語是：「Pentium 4處理器：你的數位世界中心」。Lewne對此廣告宣傳，有這樣的評論：「技術新聞擴大我們對廣告的接受度，也提醒我們需要提供技術性細節。但他們仍不明 白，我認為這廣告是英代爾這10年來，最大突破的廣告，如同我們的研究顯示它具世界性重大的呼籲及認同。Blue Man團體代表著無比的創造性、創新與簡單。英代爾在開發新產品，非常具有創新，我們同樣也需要在市場行銷上有創新力。我的想法是如果沒有人認為這廣告太 瘋狂，或許代表我們還不夠（創新）！」

接續Blue Man之後，市場行銷團隊推出商務系列：「外星人」，描述外星人將Pentium 4應用在各式各樣的設備。廣告文宣則強調Pentium 4處理器對數位影像及音樂的處理能力，使用的廣告標語也是：「數位生活的中心」。Pentium 4處理器廣告費用據報導高達3億元。Lewnes 補充說明表示「可口可樂和百事可樂並不用告訴顧客，我們甜度增加，咖啡因減少即可做行銷。他們的銷售是靠感覺和經驗。當電腦成為更多數人生活的一部份時， 我們義不容辭有責任去縮短技術與經驗（使用新進科技）之間的差距。這也是為什麼我們要告訴消費者箇中意義的重要性。」即使是在個人電腦市場上，我們的品牌 也必須是突破、具有意義和創新的。

 

Extending the Brand  品牌擴大

 

當PoUace完成她面試的準備時，瞥見市場資料。根據最新的數據顯示，桌上型電腦銷售顯得沈滯，然而如PDA、手機等可攜式的數位設備的銷售量，卻穩健成長。她想到另一方面，新聞記者一定會問「英代爾是否應該將其品牌擴展到新的產品類型？」

當然，英代爾並沒有主導那些非電腦產品的市場，與電腦市場一樣的發展模式。然而，對市場上數種使用StrongArm處理器，廣受歡迎的手提電腦如Compaq的iPAQ亦予推崇。此外，英代爾期望分享它下一代 RISC處理器（XScale chip），專為手提無線設備設計，應付密集資料應用（data-intensive applications ）。

此外，雖然英代爾在手機晶片市場的佔有率只有1﹪（相較Texas Instruments佔50﹪、Motorola 和 Qualcomm各佔12﹪），英代爾仍積極發展快閃記憶體（ flash memory）相關新產品的市場。的確，英代爾最近宣佈與Microsoft共同努力合作，支持它對手機產業的承諾。根據這項計畫，這二家公司將發展獲得手機製造業許可並且使用 intel的晶片、Microsoft軟體的手機模板。手機將會變得更加複雜，並且研發高階手機的成本將再升高。藉由提供手機模板，英代爾和微軟期待降低手機製造商的研發成本，讓新的製造商，更容易進入市場。

Pollace深知需要有很大的智慧去嘗試轉移英代爾強大的品牌力量，成為市場更強力的存在。如同她註解「電腦可能會成為我們思考的限制；我們需要去思考電腦的使用，包含任何一種不同的設備。」

另一面，Pollace也意識到擴展intel inside所伴隨的危機。

起初，intel儼然成為電腦的辨識，不清楚消費者對擴展到其他種類 產品的心理接受度。事實上，英代爾過去曾實驗性地將intel品牌，運用在其他的產品上，但是，英代爾明顯地無法獲得與處理器市場，相同利潤的回報，因此 撤回努力。更何況，並不清楚消費者會對這些種類中哪一種品牌要素，有回應。Pollace指出「intel inside」是會了讓消費者關切他們電腦內的東西。消費者會同樣關注他們手機裡面的矽片（silicon）嗎？並且如果我們設法讓他們注意，我們清楚這 將伴隨著高價並且除非能證明英代爾的矽片為什麼比別人的好

，不然不會有效益的。或許擴展品牌最大的危機，是可能會分散公司電腦市場努力建立出的產權（價值）。Pentium 這品牌仍然佔英特爾的當前的銷售量的50﹪。因此，Pollace明白維持英代爾在電腦市場的動能（動力），是相當地重要。「對那些說電腦已經死了的人， 我並不賣帳！」電腦的表現依然是非常重要。然而，消費者已經改變了，所以我們也必須確保與消費者同調。我們最大的挑戰是闡明或「帶進復活」。今日人們可藉 由Pentium處理器的電腦，做到任何事情。

资产杠杆：解读Intel的品牌战略管理

来源: 全球品牌网 评论 0 条 2006-6-6 10:56:57

    英特尔，作为一家高技术公司，为什么能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTERBRAND TOP100 BRANDS前十位？       英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什么能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣？       英特尔在市场上为什么能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机？       英特尔与微软构建的"WINTEL联盟"，为什么能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？       ……         品牌在行动       英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品 市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。       循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言"给一个支点即可撬动地球"，英特尔做到了！       下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回 放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节：         现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。         品牌化的前夜      英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其 兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。       1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了8086、80286、80386、80486，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（286、386、486等代号 ）予以区隔。       问题就这样出现了，在缺乏独立产品品牌的情况下，公司品牌INTEL当时还很弱小（远不象今天这么强大），同时其描述语不仅作为数字过于苍白无法产生品质认知，而且根本无法通过商标注册予以保护，在兼容机的体系下这样必然给竞争对手以可乘之机。1991年AMD推出"AMD386"，暗示消费者他们的产品毫不逊色于 Intel的386，英特尔最初试图通过法律手段保护本身的编号，结果却遭到联邦法院的驳回。       历史的十字路口，英特尔何去何从？         创建强大的公司品牌――INTEL INSIDE PLAN       为了救亡图存，1991年英特尔开始启动"Intel Inside" 计划以创建强大的公司品牌。该计划目的有三：第一是把竞争对手的产品和自己的产品区分开来，以保护研发投资与知识产权；第二是在最终用户当中建立强大的品 牌形象；第三是限制计算机生产商在最终用户中的影响，使消费者关注CPU品牌非整机品牌，最终强化计算机厂商对自己的依赖度。         对于一个技术导向的公司而言（他们很少会把品牌建设作为战略的重心），可以想见这项耗资1亿美元的计划会在公司内部受到多大的争议：有人认为应该把这样一 大笔资金投入到研发中，这样能够加强英特尔技术领先的地位（可是英特尔的问题不是技术落后而是品牌落后）；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商， 就根本不可能建立最终用户品牌，因为在Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品牌（可是CPU在电脑出现以前同样也是没有的）。       "Intel Inside"计划有两个主要的内容：第一是面向消费者的品牌建设，       英特尔启用了一个Intel Inside的品牌做为芯片市场的公司品牌（原来的 INTEL退为其它事业的公司品牌，如通信领域等，值得注意的是英特尔长期实际上拥有两个公司品牌，这就是为什么今年英特尔换标的原因了），Intel Inside以其新颖的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引力和特色的形象。   　　Intel Inside被用在所有的营销传播活动中，所有包装、广告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。这种大手笔的运作相当必要，因为很多计算机购买者（尤其是第一次购买）并不了解其中所涉及的技术、不知道该怎么选择产品，他们需要一个简化的评价标准来帮助他们做出顺利的购买决策。 Intel Inside完美地抓住了最终用户的需求，使顾客相信只要找到 Intel Inside的商标，就找到了最先进最可靠的芯片技术，同时最先进最可靠的芯片技术就意味着这是最好的计算机。     　　     第二是面向计算机制造商的忠诚度计划，英特尔提供了可观的回报以激励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。英特尔的每个合作伙伴都能享受6%的 折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告（当然英特尔会对整机制造商的广告做评估，要求他们能在产品和广告中都采用Intel Inside的标志），而当制造商采用其他厂家的微处理器时，英特尔就会要求他们创造一个新的副品牌，以此和 Intel Inside相区分。       不只是与整机厂商的合作广告，Intel Inside还渗透进了制造商的分销渠道中。英特尔准备了诸如地区营销发展基金、店内展示等渠道推广计划，鼓励零售商与经销商去展示宣传 Intel Inside的价值。　　       "Intel Inside"计划创造营销史上的惊人奇迹，截至2002年英特尔为这一计划支出的广告费超过了70亿美元，却也因此而铸就了接近400亿美元的品牌价值，在 Intel Inside这个强大的公司品牌羽翼下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大的成功。       所以，英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回顾过去时谈到，"Intel Inside"计划是该公司有史以来的一项最佳投资。         奔腾，第一个强大的产品品牌       1991年的"Intel Inside"计划虽然解决了公司品牌的问题，并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有强大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！       基于这样的战略思考，英特尔1993年问世的586芯片不再延续既往的X86路线而是重新命名为"奔腾（Pentium）"，从而创建了英特尔的第一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。       创建新的产品品牌"Pentium"有三个好处：创建独特鲜明的品牌识别；深化利用现有的品牌资产；匹配市场形势与战略。         英特尔的"奔腾计划"并非到此而止，英特尔试图把Pentium打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔发展出了一套复合的品牌关系 组合：        1993年3月Pentium芯片问世，这是英特尔第一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和服务器。        1995年11月Pentium Pro问世，英特尔通过"主品牌＋描述语"的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。当然这个策略在发展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区 隔，而Pentium Pro和Pentium III等存在混淆，所以三年后英特尔推出了独立品牌XERON。        1997年1月Pentium MMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，所以采取新的"主品牌＋副品牌"的策略予以强化而非简单的描述语。MMX事实上 是英特尔的第一个技术品牌，但那个时候还没有相关的管理意识，的确没有深入挖掘潜在的品牌资产，直到整整九年以后VIIV（欢跃）才开始延续这方面的工 作。        1997年9月Mobile Pentium问世，英特尔通过"主品牌＋描述语"的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，这个策略存在的问题和Pentium Pro差不多，所以六年以后推出centrino（迅驰）移动计算技术试图予以改观，应该说新的技术品牌是极其成功的，但英特尔可能依旧面临是否要为笔记 本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的抉择。        1998年4月，Mobile Pentium II推出，进一步巩固了英特尔在笔记本市场范围内的霸主地位。       1999年之后，英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱，从Pentium III系列升级到Pentium IV系列。       从上面我们可以发见：英特尔通过把Pentium作为单一主品牌（广域品牌平台）运用于各个产品市场中，积累和加强了其品牌资产和品牌价值，直接推动了其 业务战略的成功；另外又分别采取"主品牌＋描述语"和"主品牌＋副品牌"的策略，响应不同产品市场的需求，既能各司其责又能协同作战，这就是奔腾之道：         复合的品牌组合战略       九十年代后期，整个IT市场的分化重组程度明显加强，单一的Pentium战略已经明显不能适应时代的需要。英特尔适时地响应这种变化：在不同的产品市场建立新的品牌资产并做好从原有架构的过渡工作；对INTEL INSIDE的背书政策做出修订。         在Pentium之外第一个新品牌是针对经济型市场的Celeron（赛扬）。随着PC市场的日益成熟，在没有出现重大技术革新的情况下消费者自然更多地 考虑购买成本的因素，而且很多英特尔的竞争者希望能通过降低价格在市场上站稳脚跟，经济型市场应运而生而且越来越重要。英特尔当然不能放过这个市场，但是 如果利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的，无论是采取描述语或者副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。于是英特尔决定建立一个新的品牌 Celeron来针对经济型市场，Celeron与Pentium并无直接的联系因而不需要担心品牌资产流失，Celeron的好处还在于可以低成本营 销，因为经济型市场的关键是价格而非形象，当时英特尔决定将Intel Inside背 书于Celeron为消费者提供信心保证，这正是一般的经济型品牌所缺少的，使得在低端市场Celeron同样可以比竞争品牌偏高而不妨碍市场的接受程 度。       在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端服务器和工作站市场的xeron。Xeron的品牌战略相比Celeron要波折得多，其实在1995年英 特尔就推出Pentium Pro向上延伸到高端桌面、工作站和服务器，但由于此时Pentium才三年时间不够强大，而且Pentium以前的产品主要是针对那些家用电脑和商务电 脑，在服务器和工作站上毫无声望，所以Pentium Pro并没有取得什么显著的成效。1998年英特尔决定改变描述语转用副品牌的策略推出Pentium II Xeon，不仅要把用于服务器的产品和其他产品做出明确的区分，而且通过Pentium II后面加上代表神秘和力量的Xeon来创造新的品牌识别，Xeon也能够进一步加强Pentium的品牌资产，这个策略很见效，一经推出就受到了那些高 端机器使用者的欢迎。随着Xeon的持续成功，Xeon在Pentium II Xeon慢慢地由辅助驱动变为平等驱动，主副品牌的架构也就顺其自然成为联合品牌的架构，这使得Xeon进一步上升为独立品牌成为可能。形势在2001年 变得明朗，由于服务器市场对新品牌的需求已经呼之欲出，而且新的技术如NetBurst等能够大大改进处理器的性能，英特尔取消了Pentium的痕迹， 单独推出了Xeon作为服务器市场的主品牌。       2001年在整个芯片构架从IA32构架过渡到IA64构架的时候，英特尔为了区别于32位的pentium，推出了新的独立品牌Itanium（安 腾）。Itanium的推出是一场失败，虽然64位Itanium处理器体现的是一种全新的设计思想，完全是基于平行并发计算而设计（EPIC），能够为 各类高端服务器提供更优良的性能，但由于价格过于高昂而且对用户原来的32位系统并不兼容，所以市场不愿为Itanium买单。英特尔的老对头AMD这个 时候牛了一把，以迅雷不及掩耳之势推出了全球首款台式机用64位Athlon处理器，而且价格让用户欣喜若狂，64位Athlon可不同于64位 Itanium，它可以实现了32位与64位的全面兼容，所以Athlon一举成为64位大众应用的抢购产品，AMD乘胜追击在高端服务器领域又推出64 位Opteron处理器，同样也是大行其道。Itanium的失败虽然主要是技术缺陷所致，然而英特尔品牌战略的失误也有影响，英特尔当初用 pentium5来推出64位CPU就好了，因为如果失败，不会影响经过改进后再推出Itanium，如果成功，下一代再推Itanium也不会有妨碍， 决不至于今天Itanium还在哭泣！Itanium的例子说明，品牌战略是把双刃剑，不仅可以放大成功也会放大失败，可不慎乎？       由于新品牌的累积不可避免地增加了英特尔品牌组合的复杂程度，英特尔必须通过加强intel inside的背书作用以提高品牌组合的清晰度。 Intel Inside的背书最初仅仅被停留在桌面系统上的pentium，随着英特尔的产品市场拓展，intel inside也跟随产品线一起扩大了自己的作用范围：intel inside延 伸到低端的Celeron，到移动领域的Pentium Mobile，到高端服务器的Xeon，到64位的Itanium。       可是，英特尔现在已不仅仅代表芯片了，英特尔多样化的产品线已经达到13类69种产品，不仅包括台式机、笔记本、服务器与工作站市场上使用到的主板、网 卡、芯片组，还扩展到网络连接、存储与I/O设备、掌上与手持设备、网络与通信处理器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、软件应用开发、光设备、有线 接入等方面。英特尔需要改变原来的背书政策， intel inside不参与背书关联程度不高的领域（如工业处理器、通信模块等），例如在网络处理器上就只有 Intel Network Processor而看不到intel inside，微架构处理器也是 intel Xscale而无intel inside。 在多元化的过程中英特尔收购了很多公司，英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合：第一种是保留原有的品牌，获得相应的品牌资产和客户群；第二种是 改变品牌角色，作为特定市场的副品牌或者经济型品牌；第三种是放弃原来的品牌将其业务转到英特尔家族的品牌中去。Dialogic就是一个例子，1999 年英特尔收购了互联网与通信市场集成模块提供商Dialogic，最初英特尔采取独立品牌的策略，最后把Dialogic转化成英特尔通信系统产品组织的 产品品牌intel Dialogic。         技术品牌――广域品牌平台       新世纪以来IT行业又发生了巨大的变化，由以前的以性能为中心转变为以应用为中心，用户从关注厂商具体提供的产品发展到关注厂商提供业务问题的解决方案，IBM的"随需应变"、HP的"动成长企业"等业务应用概念就是新时势的产物。       英特尔面临新的挑战：一个孤立的处理器或芯片无论具有多么卓越的性能都无法触及到更现实的应用方案，单纯的产品品牌永远无法架构解决方案。如果不能对此有主动的响应，英特尔将面临被边缘化的危险――intel inside plan未来将失效，因为解决方案将取代原来以芯片为基准的考量标志。       英特尔决定改变了战略方向，从以产品为中心的模式转向以应用为中心，将特定应用所需的所有模块及其相关软件和方案打包构成平台，这个平台就是技术品牌。       其实在1997年Pentium MMX问世，MMX就是英特尔的"胚胎"技术品牌，然而那个时候还没有解决方案的需求因而无法上升为技术平台，再加上那个时候英特尔刚刚具有产品品牌的概 念，技术品牌还在半梦半醒之间（仅仅把它视作一个短期的副品牌而已），所以错失良机。       2003年在笔记本电脑采用的centrino（迅驰）是英特尔第一个真正意义的技术品牌，区别于pentium、Xeon等产品品牌，centrino 体现了计算与通讯技术的结合，它包括了处理器、芯片组、无线芯片、软件工具等多个要素，并不是一个产品而是由多个产品组合而成的平台技术。       Centrino技术品牌迎合了市场对解决方案的需要，具有强烈的应用色彩，重新激活了intel inside，不过第一个单词 intel的内涵已经不再是intel' products而转为intel'solutions， 这为2006的换标埋下了伏笔。       英特尔在品牌组合中引入技术品牌的行动相当成功，Centrino迅速成为笔记本市场的绝对主流，同时也成为了"超长待机"和"无线上网"的代名词，英特 尔于是乘胜追击，相继推出第二代迅驰平台的Sonoma和第三代迅驰平台的Napa。       Centrino的成功使得英特尔意识到技术品牌的战略意义（技术品牌将逐渐凌驾于独立的处理器品牌之上），2005年年初英特尔宣布将进行商业发展战略 的根本性转型，专注于四个重要市场：移动、数字家庭、企业与医疗保健。       2006年年初推出的Viiv（欢跃）就是新的技术品牌战略的体现，Viiv是英特尔新推出的技术品牌面向数字家庭市场，Viiv不仅将用于视窗多媒体中 心个人电脑而且将主打消费性电子产品。Viiv的特点是处理器噪音更小，散热性能更好，芯片组能提供高品质的音效以及对视频信号进行高速编码和解码等，贴 有"欢跃"标签的计算机将能够与贴有"欢跃"标签的电子设备、服务、内容完全兼容。       尽管Viiv等新的技术品牌其前景还无法精确预估，然而无疑技术品牌将贴近客户应用而成为英特尔营销传播的主打重点，技术品牌能够让英特尔的产品品牌家族 更加有活力。更重要的是在创新的基础上延续了intel inside。         更新品牌战略，现在进行时       从英特尔的品牌之旅上我们可以看出：英特尔一直在根据市场的发展和企业自身的发展，不断地改变和修正品牌战略：         英特尔品牌战略的与时俱进在今天依旧没有停止。前面曾经谈到，英特尔事实上存在两个公司品牌，一个是Intel Inside主要用于芯片市场的背书品牌，另外一个就是 INTEL，主要用于其它事业作为主品牌。由于存在跨越不同市场的整合需要，以及技术品牌使得Intel Inside内涵发生了明显的变化，英特尔已经到考虑进行公司品牌合并的时刻了，改变颜色、规范字体和拿掉 inside字样就成为当然的选择。       2006年1月4日，英特尔正式开始启用全新的品牌标识，同时登场的还有新的宣传标语" Leap ahead"，新的标识突出了英特尔核心业务从PC向消费类产品转移的战略。       以下是旧版标识和新版标识的对照：         由于公司品牌的背书关系，英特尔整体的品牌组合也会相应发生视觉的变化。           尘埃业已落定：只有品牌战略，才是真正战略！  

　　欢迎与globrand（全球品牌网）专栏作者探讨您的观点和看法，刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提 出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等 方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com

全平台设计，超凡脱俗的Intel新Logo

全平台设计，超凡脱俗的Intel新Logo

Intel近日正式宣布将放弃有37年历史的Logo，并重新打造品牌和Logo以强化Intel将工作重心从CPU业务延伸到了消费产品领域。

    Intel放弃长期使用的"Intel inside"Logo，背后蕴藏着公司发展方向的巨大转变，不过众多用户和爱好者还是对于这个Logo的消失感到一丝怀念，此外广大用户对于新Logo的认知还需要一段时间。

『"Intel inside"已经成为用户选择高性能电脑的关注点』

    "Intel inside"作为 Intel全系列处理器产品的招牌已经深入人心，也成为人们选择高性能电脑的主要关注点，对于更广泛的用户群来讲，Intel处理器的认知仍然远远高于AMD，这与Intel长期的强大宣传攻势不无关系。

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『Intel的宣传非常具有艺术气息』

『树大招风，Intel也难免受到用户的指责和调侃』

    当然，树大同样也会招风，有些电脑爱好者对于Intel长期对用户洗脑般的广告攻势和对竞争对手的大力排挤产生了逆反心理，以至于作出了"Intel outside"的Logo进行挑侃。

    不管怎样，Intel对于桌面处理器的发展还是功不可没的，下面我们就随着时间的脚步回顾一下Intel历代产品的Logo。

数字标示时期：领先者遭遇竞争对手

  "Intel Inside"的标志，1991引入到家庭电脑上，当时家里有这样的一台PC就像在车道上驾驶一辆名贵的保时捷（Porsche）一样的拉风。伴随着爱与厌恶，" Intel Inside"逐渐的成为了全球著名的被人认可的标志。

    这时候，电脑仍处在486微处理器时期。1989年5月10日80486芯片由Intel推出。这款经过四年开发和3亿美 元资金投入的芯片的伟大之处在于它首次实破了100万个晶体管的界限，集成了120万个晶体管，使用1微米的制造工艺。

    由于这时候仍然采用数字标示作为产品的名称，所以Intel在遭遇AMD等竞争对手后，并没有明确的品牌优势，处理器仍然依附在PC之中，而随后推出的Pentium品牌，正式让人们认识并熟悉了 Intel这家处理器巨头，并且在选择上有了更加明确的方向。

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Intel inside 解密

Intel無線快5倍、有線快2倍的連線能力？ 【重灌狂人】

Intel無線快5倍、有線快2倍的連線能力？　　　 　【重灌狂人】:
"Intel Centrino Duo 心動篇： 咱一定愛成功喔、安呢才有面主，ㄏㄟ啦～～ 你沒聽錯，是之前的LA Boys的兩位兄弟黃立行、黃立成幫忙配音的。"