美國西南航空營運模式

January 27, 2008
》 美國西南航空營運模式
　　資料來源: 經濟日報 | 關鍵字: 台大教師專論 | January 27, 2008

《台大EMBA教室》
美國西南航空營運模式
避開快速成長的陷阱

郭瑞祥

〈個案分析〉

1971年創立的西南航空很清楚知道，自己的營運策略為何，這從他的行銷廣告，不斷用幽默反諷的口吻，強調「準時」、「低價」可以看出端倪，911事件後，西南航空的廣告風格轉變，收起反諷的調性，改成柔性的口吻，強調他沒有裁掉任何一名員工，凸顯他對員工和顧客的承諾。

西南航空並非毫無對手，與人民航空比較，兩者的商業模式特色幾近相同，包括低價、短程、密集班次、降落於近郊機場和有限度的服務，但為何人民航空最後銷聲匿跡？可以從兩者相異的營運策略找到答案。

直飛策略 打敗同業

西南航空堅持單一平台（波音737），大量聘用有經驗的資深員工、兼職員工比例低、成長幅度穩定、服務品質穩定、善用督導制度協助第一線員工；人民航空未堅持單一平台，陸續引入波音737、波音747，兼職員工比例高，同時透過併購，迅速擴張成長、導致服務品質下滑。

很顯然，西南航空經營30多年，仍維持最初的商業模式，人民航空卻隨著企業成長，改變了最初的商業模式，反而使服務品質下降，喪失對顧客的吸引力；不過，西南航空最獨特、與人民航空的最大差異，在於直飛（point to point ）策略。

直飛對於航空業界來說，營運成本太高了，業界普遍的作法，是把少量乘客送到轉運中心、提高長途班機的載客率，以求降低營運成本，芝加哥、紐約、達拉斯等都是著名的航空轉運中心。

迅速折返 降低成本

西南航空的總營收沒有超越業界太多，如何能選擇成本較高的直飛策略，同時維持票價最便宜的原則呢，唯一的可能就是極盡可能壓低成本。

壓低成本的策略很多，包括人力成本和營運成本兩部份，降低人力成本部份，西南航空提供比業界平均還低的薪資，但同時提供優質的工作環境，所以員工雖然領較低的薪水，還是願意為公司賣力，流動率也很低。

降低營運成本部份，西南航空最關鍵的作法，就是採取迅速的折返（turnaround）作業，減少飛機停留的時間、提高飛機使用率，除此之外，選擇近郊機場、旅客自行托運行李、挑選便宜油價、提供有限度的服務等，都是降低營運成本的作法。

大幅成長 帶來危機

身為唯一持續獲利的美國航空公司，西南航空的營運模式很成功，但大幅成長也帶來新的危機，轉運量大增的巴爾的摩航站，就遇到困難了，而且是以滾雪球的方式一環扣一環，例如，大幅提升的業務量、迫使員工不斷加班，工作壓力提升，造成較高的離職率，緊急聘用的新人，沒有接受足夠訓練，工作效率不彰，再度造成人手不足，高壓力的工作情境，人員將再度流失…。

現實世界裡，麥特採取的作法有二，首先是延長轉機的時間，消極地趕走轉機乘客，也就是把某些顧客擋在門外；其次是將折返作業的時間，從標準的15分鐘延長到20分鐘。

若是從《第五項修練》作者彼得•聖吉系統思考的觀點，麥特不斷增聘新人、拉大折返作業的時間，都是「短期（症狀）解」的層次，無法真正解決問題，例如延長折返作業時間，可能會影響班次和運量；真正的「根本解」，應該要從商業模式定位著手，減少轉機乘客與提升服務品質等措施。

麥特最後升官了，可見他採取的策略，的確有效控制住局面，只是個案主角的作法，並不代表完美答案，他若能深入了解西南航空的經營哲學，應該不會再犯相同的錯誤。

（作者是臺大工商管理學系系主任，陳珮馨整理）

【2008-01-27/經濟日報/C2版/企業大學】