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以轉型實現更高定位
五
年前﹐LG電子(LG Electronics Inc.)從眾多大同小異的電子產品和家用電器生產商中間脫穎而出。LG的洗衣機具有歐洲設計水準﹐售價卻是亞洲水平。如今﹐LG在美國家電業某些細分市場上成立龍頭老大﹐還成為世界領先的空調廠家。與此同時﹐LG是僅次於三星電子(Samsung Electronics Co.)的全球第二大電視銷售商﹐還是位列諾基亞公司(Nokia Corp.)、三星和摩托羅拉公司(Motorola Inc.)之後的世界第四大手機銷售商。
鑒於LG的成功﹐特別是在通用電氣(General Electric Co.)的大本營美國市場上的成功﹐一些分析人士認為﹐它有望成為通用電氣家電業務最強有力的潛在收購者。LG管理人士拒絕對此置評。此前﹐LG曾收購過一家不景氣的美國製造商。1999年﹐LG收購了美國最後一家大型電視生產商Zenith Electronics Corp.﹐削減了該公司的工程和製造業務﹐並將其產品逐漸融入LG的品牌。
儘管LG獲得了如此的成功﹐但直到去年初南鏞(Yong Nam)就任該公司首席執行長之前﹐該公司一直實行西方大型企業40-80年代的那種自上而下的管理模式﹐領導層的經驗和對未來的規劃也大體相同。管理人員的薪酬主要依據收入增長這個單一指標。
南鏞則努力將LG從里到外打造成一家屬於21世紀的跨國企業。他對管理層進行了多元化調整﹐任命外國人擔任高級管理職位﹐並要求在公司所有內部交流中使用英語﹐這些對韓國企業來說實屬罕見。
上週通用電氣宣佈計劃出售家電業務前不久﹐《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）記者採訪了南鏞。採訪中﹐南鏞討論了LG面臨的挑戰﹐以及公司的長期目標﹐包括要成為優秀品牌﹐並和索尼公司(Sony Corp.)及蘋果公司(Apple Inc.)一樣掌握產品定價權。採訪節錄如下﹕
WSJ﹕你在公司運營方面進行的最大一次改變是什麼﹖
南鏞﹕我們將員工和管理人員的績效評估與投資回報掛鉤﹐而不再像以前一樣和收入增長掛鉤。我們努力讓公司的每個人都重視股東價值。我們引入了績效評估標準﹐以及績效反饋系統﹐用綠色、黃色和紅色代表不同的績效等級﹐這樣每個人都能明白自己所處的水平。我們還向員工提供了必要的財務信息﹐方便他們自己作出決定。
WSJ﹕這樣做的困難有多大﹖
南鏞﹕十幾個月之後就發生了徹底的改變。每個人都非常重視現金流、投資回報。員工的思維模式發生了變化﹐不過一些基礎設施和系統還沒跟上來。困難之處在於要對庫存、工作進度和成本進行跟蹤。
WSJ﹕你如何判斷思維模式發生了變化呢﹖
南鏞﹕現在﹐員工們會進行反擊﹐比如會說"這不是我的成本"﹐"這不是我的庫存"或是"你為什麼要把這事派給我﹖"每個人都非常重視這些事。他們都在努力減少庫存、減少運營資金、增加現金流。公司的8.6萬名員工都有了這樣的觀念﹐這對整個公司來說就是實實在在的轉變。除非他們實現了目標﹐否則每月績效評估時就會得到"紅色"等級。
WSJ﹕這種變化很快就實現了嗎﹖
南鏞﹕我們至少有6個月處於混亂狀態。以前國內外的管理人員花很多時間協商調撥價格﹐如美國和韓國之間的價格﹔現在﹐這些信息都一目瞭然﹐他們對我們在世界各地的狀況都瞭如指掌。以前國內管理人員都要求調撥戰略資金進行廣告宣傳﹔現在這筆錢分撥到他們的費用開銷里﹐他們不再要求額外的資金。以前他們要求向他們所在的國家增派人員﹔現在只有在確保能創造價值時﹐他們才會要求增派人員。
WSJ﹕LG以前沒有採用這樣的績效評估標準﹐這聽起來有些令人吃驚。為什麼現在才開始實行這種標準﹖
南鏞﹕過去﹐公司發展得很快﹐進入了世界各地的市場﹐我們也非常成功。沒人能否認這一點。即便如此﹐我們採用的都是簡單的評估標準﹐主要依據收入增長。現在是徹底改變績效管理系統的時候了。我們有在韓國的所有財務信息。我需要的是讓韓國之外地區的管理層（比如美國和歐洲的負責人和很多其他人瞭解他們的資產負債情況和損益情況﹐各方面的情況。
WSJ﹕最近你開始讓公司的管理層加強多元化﹐尤其是在海外部門。為什麼決定這樣做呢﹖
南鏞﹕過去我們在海外業務的擴張方面非常成功﹐不過一直是韓國人在經營。他們都是些勤奮努力、非常有能力的人。但是我們的成功能否持續下去﹖我心裡有個大大的問號。所以我決定﹐我們需要更全球化。
WSJ﹕你要求在總部及和公司其他部門交流時更多的使用英語。為什麼有這樣的要求﹖
南鏞﹕英語非常重要。創新的速度要求我們在全球範圍展開競爭﹐我們必須做到無縫交流。我們不能只依靠一小群人掌控在世界各地的所有交流。那樣實在有礙信息共享和決策。我希望瞭解每個人而不只是一小部分人的智慧。
WSJ﹕你在美國生活的時候﹐日常生活和工作中都講英語﹐但那已經是20多年前的事了。現在要求說英語對你本人有什麼影響﹖
南鏞﹕在公司里感覺最不方便的恐怕就是我了。我把很多說英語的人都調進了高級職能部門。我必須用英語和他們交流﹐必須享受說英語的感覺。有時這的確讓我頭疼﹐不過有時也很有樂趣。
WSJ﹕你是LG里第一位為員工安排答問時間的首席執行長。韓國人的文化傳統要求尊重上級﹐你是否發現員工們因此只問些容易回答的問題﹖
南鏞﹕當我最初引入公開交流的時候﹐確實如此。他們不敢提問題﹐因為他們擔心這些問題會影響他們的評估。所以我告訴他們把問題寫下來﹐交給人力資源小組﹐我會以不記名方式選擇問題加以回答。這樣我就收到了一些非常直率的問題。現在﹐即使是在韓國﹐他們也會提出問題﹐有時甚至是非常棘手的問題。
WSJ﹕如果你沒有進行這些改變的話﹐LG將面臨什麼樣的風險﹖
南鏞﹕如果我們不轉型﹐我想我們的價格水平在市場上就不會改善。索尼選擇了一個價格水平並在此基礎上對品牌進行推廣﹐與渠道合作夥伴分享利潤﹐從而創造出優秀的品牌。我們希望把自己能成為優秀品牌的定價者﹐產品要有實力﹐並能在情感上產生強烈的吸引力。
Evan Ramstad
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